-
——題解：
品牌定位執行難題
得諸麥肯錫的指點，聯通CDMA將自己的品牌定位于了市場的中高端。移動通信市場的端位是按照月資費劃分的，中高端即月資費在200元以上的用戶，這些用戶是新業務最早的嘗試者和使用者，也是“20/80”中少有的20%黃金人群。
純粹的以市場區隔的角度來看，這一品牌定位并沒錯，聯通可以將C網與G網在市場定位上完美的區隔開來，C網是中低端市場的主力，G網則可以上行中高端，并可作為即將 到來的3G時代的橋頭堡。聯
通雙網并行，先行卡位，可讓移動在未來市場的角逐上痛失先機。然而，理論的設想并不等同于現實。在中高端市場上，移動的勢力早已固若金湯，多業務多品牌的細分，讓后續跟入企圖分羹剝食的CDMA根本就無縫可尋，聯通要秉持自己中高端品牌定位，真可謂難上加難。 移動通訊市場競爭的初始是用戶群的競爭，在用戶群市場競爭飽和后，競爭將自然的轉向業務的細分創新和品牌的強勢利導。在聯通決意進軍CDMA市場的時候，聯通在CDMA市場上的積累是一窮二白，沒有網絡，沒有用戶資源，一切都必須重新開始。聯通借助三地上市的強大融資，迅速彌補了網絡不足的空白，但市場的攻伐并不僅僅是資金，在中高端用戶的拓展上，聯通仍是一籌莫展。
以品牌拉動還是以價格拉動，聯通面臨著抉擇，最終，聯通選擇了價格利刃來直接撕裂移動中高端市場上的重重鐵幕，憑借自己的資費優勢來筑高自己中高端市場的用戶基量。“沒有兩分錢打不了的客戶忠誠”，科特勒的先見在聯通身上再次應驗，聯通的網內用戶從無到有的加速度擴容，在短短兩年時間內，聯通成功造就了一個足以與移動相抗衡的千萬級用戶平臺。
但隱患隨之而生。中移動是一個可怕的對手，它并沒有坐視聯通對自己市場的蠶食，而是爭鋒相對的采取種種手段瘋狂打壓。幾番交戰，聯通并沒有占得多大的便宜。有調查顯示，聯通C網入戶人群中很大一部分來自于中高端市場的自然增量，并且由于其慣行的價格打壓，也掠食了相當一部分自有的G網人群，對于移動，聯通充其量只是傷及了一下皮毛。而恰恰相反的是，移動巧妙的反位攻擊，通過彼此價格差距上的不斷縮小，居然屢屢給聯通以重創。
聯通是偷雞不成蝕把米，長期以來的低價行市大大淡化了它理想的中高端品牌形象。在價格戰日漸式微、品牌力作繭自縛的情況下，聯通將以何種手段來籠絡其苦心兩年積聚起來的千萬用戶，這無疑是一個很大的挑戰。聯通董事長王建宙今年初的給聯通未來的方向是：業務創新，品牌集聚，其實說到底還是品牌。但聯通CDMA品牌已然殘破不堪，聯通在真正將自己的目光集聚到品牌力的時候，CDMA品牌的種種不適早已開始顯山露水，擺在聯通面前的，是CDMA品牌的滿目瘡痍。
早在2002年1月8日，聯通CDMA在人民大會堂揚帆起航，宣布聯通正式進入品牌營銷時代時，業內就一片噓聲：以聯通在G網市場零亂的品牌調性和差勁的傳播手法來看，聯通CDMA要真正邁步進入品牌時代，至少還要兩年的時間。
沒想到這一語斷言竟成讖語。2004年7月19日，在聯通10周年慶典上，聯通高層不得不再次重申：中國聯通，正式進入品牌營銷時代。盡管聯通在C網已奮力打拼了兩年，盡管在入網用戶上似乎是碩果累累，但面對自己的強勢對手中移動，聯通沒有感到絲毫的吐氣揚眉，相反，橫亙在聯通CDMA面前的，是層層霧障的遠慮近憂。
因為，當呼喚已久的品牌時代真正到來時，聯通發現自己根本就無顏應對。新時空，這一被寄予厚望的聯通CDMA代名詞，其原定的中高端定位早已因戰略和執行的錯位而被重重扭曲。聯通興師動眾打造了兩年的CDMA，一路折騰下來，其浩大的品牌工程仍然是百廢待興。
訴求點“走偏”“乏力”
“聯通目前還是以產品和服務為主的混合型業務結構，對應的是混合型的品牌架構，這符合聯通現階段的發展需要。”聯通營銷部副總汪建宏如此評價聯通的品牌戰略。混合型的品牌架構，加上戰略上的多層次性，決定了聯通的品牌調性系統是紛繁蕪雜的。
一直以來，“情系中國，聯通四海”都是聯通品牌文化的核心，聯通不斷的強調其品牌個性是創新活力、充滿親和力，但從聯通USP表現來看，聯通偏重的是“親和力”，“創新和活力”相反還是靠后的，這與聯通CDMA品牌“新時空”的品牌調性多少有些沖突。聯通新時空的品牌角色定位是“新一代移動通信的領導者”，突出的是一個“新”字，并且聯通營銷部總經理李為沖博士也曾說過，他們請小巨人姚明作為形象代言人，就是因為姚明的與新時空的品牌形象“未來、健康和活力”完美契合。如此來看，新時空實際上徹頭徹尾突出的是“新”，新時空的“新”很顯然就不能與主品牌聯通的“親和力”水乳交融，將新時空強行納入聯通麾下，難免有些牽強。
當然，如果聯通認為這是一個歷史的錯誤，可以忽略的話，我們姑且也將錯就錯，但令人實難原諒的是，聯通居然不斷的重復著與歷史類似的低級錯誤，它在“新時空”品牌形象訴求點、C網功能和利益訴求點以及新業務新市場品牌訴求點等方面就象打醉拳一樣，總是和自己的品牌主線若即若離。比如其“短信互通，友情暢通”的廣告。其廣告語說“5月1日起，中國聯通與中國移動實現短信息全國互通。這一天終于到了，用短信息互相慶賀吧！”這種如釋重負的“訴苦”將自己的弱勢跟隨形象表露無遺，聯通CDMA有何顏面言訴自己的“領導時尚”形象？
實力的懸殊只有對比才可以顯現。移動通訊產業是一個服務型行業，服務產品是無形的，這決定了它的利益訴求點也是無形的，如何將無形的利益訴求借助有形的利益實體表現，是服務型企業競爭的一大難題。與移動相比，聯通CDMA的訴求表現明顯遜色不少。盡管聯通CDMA有著“語音清晰、綠色環保、低輻射和不易掉線”等的先天優勢，但聯通并沒有將之進行完美的表現，以至每次都被移動的“網絡強勢”打得抱頭而回。比如“輻射”，如果聯通采用恐怖訴求，演繹得讓那些長時間通話的高端人群想起來都害怕，他們還會因“綠色、環保”沉悶的無聊而對CDMA心生抗拒嗎？
傳播資源整合缺位
有人說，聯通CDMA的今天是用錢砸出來的，這種說法并不冤枉。
聯通是中國電信業扛舉廣告大旗的第一人，也是大手大腳花錢的第一人。3年前的元旦，聯通在羊城晚報以12版的篇幅大造聲勢迎接CDMA的問世，從而引發了與移動之間的世紀媒體大戰，僅僅是最初的半年，聯通的廣告費便已破千萬。隨即，不甘寂寞的聯通于2002年8月至10月，為降低CDMA的手機門檻，再次花天價促銷費用開展“預存話費，手機大贈送活動”。接連幾次驚天動地的“壯舉”之后，聯通死水一潭的C網用戶群開始有了動靜，與此同時，聯通的財務數字也開始連連吃緊。
盡管聯通融資渠道縱橫三地，但聯通財務窘境并沒有換得多少人同情，人們會給貧困中的寒士雪中送炭，卻絕不會給中落的紈绔子弟半點零花，這是世之常理。聯通的財務窘境很大程度上是因為營銷費用的控制不力造成的。聯通一直以來過于依賴硬性的廣告支出和直接針對終端用戶的讓利促銷，這種傳播方式非常的老化，它沒有進行適度的新聞策劃以整合媒介資源，也沒有通過產業鏈的合作來共同分擔CDMA網絡和手機的推廣費用，僅憑自己的力量拼命死扛，聯通不累才怪。
比如聯通在運作CDMA的品牌傳播時，對于一些有明顯“戰績”色彩的公證數字，聯通居然“沉默是金”，如其CDMA手機的實銷量，而對一些還未實現的計劃類數字，如年計劃新增用戶700萬，卻大張旗鼓的宣揚，結果在達不到時反而是陷自己于不義。再如聯通在產業鏈上聯合的一些嘗試，盡管其和永樂攜手所創的“上海模式”令人側目，但并不可復制，真正可以復制的是傳播上的合作，聯通其實可以協助一些國內的移動通信制造商聯手推廣自己CDMA網和手機，利益共享，利用手機廠家的廣告資源和通路優勢來減輕自己推廣的壓力。
傳播與市場脫節
在產品市場上，如果傳播適度超前，市場推廣適度靠后，中間間隔一個合理的時段，營銷界會將這種欲擒故縱的手法美其名曰為“饑餓營銷”，但服務市場上卻不存在著這種美飾。服務一旦承諾，就必須立即在市場上兌現，否則就是欺騙和愚弄。
移動通訊市場服務的背后是技術，聯通CDMA訴諸的是中高端市場，那么中高端市場是青睞于服務，還是技術呢？聯通和移動以他們的完全相左的選擇證明了一個事實：中高端用戶更看重服務。消費者最終消費和體驗的是服務，而不是技術，如果將自己的傳播過多的偏重于自己技術的先進，會有王婆賣瓜之嫌，一旦消費者在消費中體驗不到傳播中所說的技術的先進，他會很自然的心生強烈的被愚弄感，這種心理敏感性于中高端用戶會更為強烈。
相比于中國移動在一些機場里建立“全球通休閑吧”，為一些用戶提供各種上網、充電等免費服務，中國聯通似乎有著一種喋喋不休的技術狂熱。一直以來，聯通雖然矢志不移的在傳播中重復其CDMA的環保性和健康性，但效果并不是很明顯，中高端用戶在移動GSM系統的貼身服務里，懶洋洋的安享著“尊敬”，哪有閑情去追逐聯通那遲遲難以落地的冷冰冰的高科技。
其實話說過來，消費者不是不喜歡高科技，如果高科技能帶來其傳播中承諾的愉悅和享受，消費者還是樂于追捧的，然而，聯通并沒有很好的做到這一點，它的宣傳和市場推廣總是會脫節，往往一個聲音在空中回蕩了好久，地面的市場還沒有響應。比如傳播訴求CDMA手機的“低輻射”，“低輻射”三個字本身是蒼白無力，必須借助特定的廣告表現和終端加以形象化生動化，而聯通在廣告中吐出了“低輻射”三個字后就沒了下文，廣告看了后也難有個“非買不可的沖動”；在終端上，它借助的是“是否能讓電腦屏幕閃爍”來檢測輻射效果，但實驗實效性并不好，很難將CDMA相較GSM的“低輻射”優勢完美體現，消費者對“低輻射”至始至終都是一頭霧水。
品牌利基人群游離
有資料顯示，聯通C網的APPU值（每用戶月平均收益），聯通C網的APPU值人均只有148.8元，與移動同比差距甚大；讓聯通深感憂慮的是，據摩根大通的最新調查顯示，與中移動相比，聯通CDMA在各項調查數據上的分值都要低于移動，差距最為懸殊的竟是聯通一直以“精品網絡”著稱的網絡質量；令聯通最為懊喪的是，76%的與聯通有使用合同的被訪者表示，在半年合同期滿后，有41%的用戶明確表示轉網。
聯通現在面對的不僅僅是一個中高端人群集聚不夠的問題，更是一個人群服務質量不到位而引致的核心人群人心渙散的問題。服務類企業最核心的資源首先是它所集中的忠實客戶，然后才是針對這些客戶群的增值服務的開發和服務能力。從上面數據的分析中可以看出，聯通CDMA的入網用戶很大一部分并非其定位的中高端目標客戶，在千方百計籠絡入網的中高端客戶中，又有很大一部分是有二心的，并非可以信賴值得長期投資的忠實客戶，如此將入網用戶的水分層層過濾，剩下來的精英，也就是聯通C網的核心資產，實際上已是寥寥無幾。
吸附和防止核心客戶游離的最關鍵能力是企業的CRM（客戶關系管理），但是中國聯通，如同國內絕大多數企業一樣，在有了做戰略咨詢的專業顧問公司的外腦支援后，企業有了厚厚的一匝戰略報告，卻缺乏操作層面的戰略分解與戰略運營實施能力，缺乏一批掌握特定技能的專業團隊。 這些技能包括但又不僅僅局限于數據分析、內容設計（content design）、行銷管理（campaign management）、直接營銷與整合營銷、忠誠度計劃管理等。沒有這樣一些專業能力，再好的戰略也難演繹出漂亮的策略。
事實正是如此。聯通對麥肯錫的戰略報告并沒有很好的消化，在選擇以價格拉動市場的同時，聯通居然選擇作賤品牌來爭取市場，當市場經歷了短期的價格震蕩重新回歸到品牌競爭的主線上時，聯通CDMA的品牌早已是污跡斑斑。中高端市場的品牌營銷很大程度上便是品牌力和CRM系統的營銷，聯通在品牌和CRM上雙雙失守，自然會引得麾下的品牌利基人群顧盼流離。